Entwicklung der Bereichsstrategie
- Einführung
- 5 Gründe, warum Unternehmen keine Substrategien für die digitale Transformation definieren
- Ohne Bereichsstrategien kann die digitale Transformation nicht gelingen
- Wie Unternehmen ihre individuellen Bereichsstrategien definieren
- Best Practice „Einführung einer Bereichsstrategie zur digitalen Transformation“
Einführung
Die Unternehmensstrategie beschreibt, wie die Vision, die Mission und die Werte des Unternehmens umgesetzt werden sollen. Um die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen, müssen in einem nächsten Schritt Teilstrategien für die einzelnen Unternehmensbereiche abgeleitet werden.
Bereichsstrategien werden in fast jedem Unternehmen vernachlässigt. Dabei ist es zwingend notwendig, für alle Unternehmensbereiche eine Substrategie zu entwickeln, die sich an der digitalen Unternehmensstrategie und somit an der modernen Vision des Unternehmens orientiert.
5 Gründe, warum Unternehmen keine Substrategien für die digitale Transformation definieren
Bereichsleitern fehlt der Blick für das große Ganze
Produktionsleiter, Vertriebsleiter, Personalleiter usw. sind operative Spezialisten in Ihrem Unternehmen und müssen sich auf ihren eigenen Fachbereich konzentrieren. Das Spezialistentum wird aber in dem Fall zum Verhängnis, wenn es um die Strategie des Unternehmens geht. Die Bereichsleiter haben keinen strategischen Überblick über das ganze Unternehmen. Die detaillierten Interdependenzen zu den anderen Fachbereichen können im Alltag nicht überblickt werden. Aus einer unternehmensweiten Strategie eine eigene Substrategie für den Bereich abzuleiten, ist daher eine unlösbare Aufgabe für den Bereichsleiter.
Der Geschäftsführung fehlt das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Substrategien
Ein weiteres Problem, das häufig bei der Entwicklung der Bereichsstrategie auftritt: Auf der Geschäftsführungsebene herrscht nicht das Bewusstsein, dass eine Unternehmensstrategie in Abteilungs- oder Bereichsstrategien überführt werden muss. Aber nur so können Programm- und Innovationspläne pro Fachbereich erstellt werden. Nur so können die vielfältigen Projekte priorisiert werden, so dass kein planloser Aktionismus in den Projekten herrscht. Stattdessen wird die digitale Transformation immer noch als reines IT-Projekt missverstanden, welches allein aus der IT-Abteilung heraus gelöst werden soll.
Der Geschäftsführung und/oder Bereichsleitung fehlt das Knowhow
Schwierig wird’s, wenn das Knowhow schlichtweg fehlt, wie aus einer übergeordneten Unternehmensstrategie eine Abteilungsstrategie mit digitaler Dimensionierung abgeleitet werden kann. Hierzu müssen unzählige Fragen im Vorfeld beantwortet werden. Beispielsweise: Welche Auswirkung hat die (neue) Unternehmensstrategie auf das Personal, die Produktion, den Vertrieb und auf die anderen Unternehmensbereiche? Welche Abhängigkeiten gibt es zwischen den Fachbereichen und was passiert genau, wenn ein Fachbereich mit der Transformation startet und die anderen noch nicht? Unabhängig vom reinen strategischen Knowhow fehlt es auch am Technologiewissen. Wer beantwortet die Frage zur Dimensionierung der neuen Bereichsstrategie? Hier finden Sie mehr zum Problem der Dimensionierung.
Zu wenig Zeit für Wissensaufbau
Zusätzlich ist der Arbeitsalltag im Management so eng getaktet, dass schlichtweg die Zeit für Strategiearbeit fehlt. Das operative Tagesgeschäft lässt es zumeist nicht zu, sich selbst mit der Aufgabe auseinanderzusetzen. Daher wird die Aufgabe immer weiter nach unten delegiert, wo noch weniger Knowhow und Durchsetzungskraft vorhanden ist. Nach dem "Schwarzen Peter"-Prinzip wird die Verantwortung einfach weitergereicht.
Kein Bewusstsein für Priorisierung der Q2-Aufgaben
"Eigentlich" sollte jeder Manager das Eisenhower-Prinzip kennen und sich seinen Wochenplan so organisieren, dass genug Zeit für die wichtigen aber nicht dringenden Aufgaben (Q2) vorhanden ist. Bei genauerer Betrachtung beschäftigen sich Manager jedoch überwiegend mit den wichtigen und dringenden (Q1) Aufgaben und reservieren sich kaum Zeit um planerisch und proaktiv zu agieren. Der Druck, strategisch und proaktiv zu arbeiten, wird als nicht groß genug empfunden. Strategische Aufgaben, die erst mittel- oder langfristig Wirkung zeigen, werden daher vertagt und stattdessen vorrangig operative Probleme gelöst.
Zum Angebot "Executive Coach"
Ohne Bereichsstrategien kann die digitale Transformation nicht gelingen
Die Bereichsstrategie definiert, worauf künftig der Fokus der Wertschöpfung in der Fachabteilung liegt, welche Kernkompetenzen dazu erforderlich sind und wie ein entsprechender Investitions- und ROI-Plan inklusive Ressourcenallokation auszusehen hat. Bei einer sehr guten Bereichsstrategie werden die Ziele ganz konkret in Zahlen, Daten und Fakten definiert. Es wird festgelegt, welche Ergebnisse der Bereich zu einem konkreten Zeitpunkt erreichen möchte. KPIs machen die Zielerreichung messbar. Ein strukturiertes, digitales Reporting macht die Zielerreichung kontrollierbar. Wichtig ist, die Kennzahlenstruktur passend zum unternehmensweit gültigen Zielesystem aufzusetzen. Die Bereichsziele ermöglichen es, die Vision, Mission und die Werte des Unternehmens bis auf unterster Ebene Wirklichkeit werden zu lassen und helfen, die gesetzten Ziele Schritt für Schritt zu erreichen.
Wie Unternehmen ihre individuellen Bereichsstrategien definieren
Zunächst braucht es ein klares Bewusstsein auf der Führungsebene, dass Bereichsstrategien als Basis für die operative Phase der digitalen Transformation unerlässlich sind. Hier kann ein Coaching den Change unterstützten und das neue Mindset nachhaltig verankern.
Auf den Bereichsebenen braucht es spezielle externe Strategieberater. Denn in der Regel bringen nur sie sowohl das fachliche Knowhow, den notwendigen IT Background und die strategische Kompetenz mit, um die digitale Transformation zu steuern. Die Berater müssen alle drei Welten kennen, um als Übersetzer zu agieren und eine funktionierende digital dimensionierte Bereichsstrategie zu entwickeln.
Das Erarbeiten einer Bereichsstrategie ist keine kleine delegierbare Aufgabe, sondern ein Projekt mit unterschiedlichen Aufgabenpaketen, welches einen Projektmanager mit drei Kernkompetenzen (Fachbereich, IT, Strategie) benötigt. Die meisten Unternehmen besetzen diesen Projektmanager extern als Projektleiter oder als Interimsmanager, da das dreifache Knowhow in der Regel nicht bei einem internen Manager gebündelt vorliegt.
Best Practice „Einführung einer Bereichsstrategie zur digitalen Transformation“
In vielen Kundenprojekten hat sich folgender Beratungsansatz bewährt:
- Handlungsfelder im Fachbereich identifizieren
- Aktuelle Innovationen im Bereich analysieren
- Wettbewerbsanalyse durchführen
- Bottom-Up-Analyse durchführen
- Zusammenführung aus Unternehmensstrategie, Innovations- und Handlungsfeldern, Erkenntnissen aus der Bottom-Up- und Wettbewerbsanalyse zu einer konkreten Bereichsstrategie (respektive Innovationsplanung)
Bei der Auswahl des Strategieberaters sollte darauf geachtet werden, dass er ein neutraler, externer Experte mit digitalem Background ist, der unterschiedliche Bereichsstrategien mit Innovationsplanungen definieren kann und diese an der Vision und der Gesamtstrategie des Unternehmens ausrichtet.
Ein Interimsmanager kann über das Projekt zur Erstellung der Bereichsstrategie hinaus das Change Management und die notwendige Unternehmenskommunikation betreiben, um die Bereichsstrategie erfolgreich in die neue Realität der Abteilung einzumassieren.
Kontaktieren Sie uns:
